Professora da Coppead investiga longevidade de empresas brasileiras

Mônica Maia

O que faz uma empresa, instituição, fundação ou organização não-governamental ter vida longa e saudável? O sucesso e o fracasso das empresas é o tema central nos estudos organizacionais, planejamentos e estratégias de executivos e consultores de negócios, e também dos teóricos de administração de empresas e de historiadores da área de negócios. Para Denise Fleck, Ph.D. em Management pela McGill University de Montreal, é parte de sua rotina de docente da Coppead/UFRJ (Coordenação de Programas de Pós-Graduação em Administração da UFRJ), onde leciona disciplinas sobre os tópicos de Estratégia e Negociação. Suas pesquisas já geraram mais de 15 dissertações de mestrado que investigam os caminhos da autodestruição e da autoperpetuação de empresas brasileiras. Ela foi contemplada no último edital do programa Cientistas do Nosso Estado, da FAPERJ com o projeto Perfil estratégico das empresas brasileira longevas.

Professora adjunta da Coppead, Denise lidera um grupo de pesquisa sobre os tópicos Desafios do Crescimento e Longevidade Saudável das Organizações e integra grupo de pesquisa internacional MINE que desenvolve estudos sobre Gestão da Inovação e seu impacto sobre o crescimento da empresa. Suas pesquisas enfocam Estratégia Empresarial, Gestão do Crescimento Corporativo e Mudança Organizacional.

O crescimento de uma firma seria um indicador de sucesso para autores clássicos da administração de empresas como Peter Drucker. Mas Denise ressalta que certas expansões revelam-se fatais para empresas, e conduzem-nas à morte. Ela lembra que esse foi o caso de várias cadeias de supermercados brasileiras, como Paes Mendonça, Casas da Banha e Disco, que empreenderam aquisições nas décadas de 1970 a 1990, e de empresas industriais, a exemplo da Parmalat.

É comum encontrar empresas em situação de fracasso crônico por longos períodos de tempo. A centenária siderúrgica americana Bethlehem Steel, que não escapou da falência, exemplifica esta situação. Por isso Denise Fleck sugere distinguir a sobrevivência saudável - a autoperpetuação - da mera subsistência como ponto de partida de estudos e teses sobre sucesso das organizações. Diferentemente de grande parte dos estudos sobre gestão das organizações, que buscam relações de causa e efeito nos fenômenos organizacionais, sua pesquisa enfatiza a busca de relações de necessidade.

Ela argumenta que diante da complexidade dos fatores envolvidos, estudos como os de governança corporativa estão encontrando dificuldade de avançar no conhecimento, porque, entre outros, privilegiam a investigação da causalidade. Na área de pesquisa sobre sucesso corporativo, por exemplo, a idade da organização é um dos fatores investigados em estudos de orientação causal. Quanto maior e mais velha a empresa, menores seriam os riscos.

"Alguns estudos indicam que a maioria das empresas novas morre nos primeiros anos. Tamanho é uma importante medida de referência: Veja só o caso da HP, na década de 90, eles estavam intrigados com a questão do teto do crescimento: ‘existe o limite dos US$ 40 bilhões de faturamento?’. Mas tamanho por si só ajuda a compreender o quê? Estou buscando relações não de suficiência, mas de necessidade, do tipo: se você não fizer isso as chances são muito baixas de alcançar aquilo. Por exemplo, se você não se renova suas chances de sobreviver com saúde são poucas. Renovação organizacional é condição necessária para longevidade saudável. Mas isso é condição suficiente?", pergunta a pesquisadora.

"Não! Uma empresa em constante renovação, mas que descuide de manter suas várias partes integradas, pode vir a se desfazer em pedacinhos", opina. Engenheira elétrica por formação, Denise Fleck entrou no universo acadêmico depois de sua experiência em empresas que não funcionavam. Assim encontrou na pesquisa operacional uma resposta para otimizar processos e questões disfuncionais das organizações.

Denise Fleck expõe uma das estratégias consagradas pelas empresas. A estratégia é crescer, crescer. Crescer e tropeçar em sua ineficiência: "Então comecei a investigar questão do crescimento. Assim trabalhei o sucesso de longo prazo - a longevidade", explica diagnosticando: "Crescimento é processo, não adianta. O fio condutor para a questão da longevidade saudável é a questão do crescimento".

Uma das fontes de inspiração desses estudos foram os trabalhos do historiador de negócios Alfred Dupont Chandler. Ele analisa por que determinadas empresas cresceram e tornaram-se dominantes nos Estados Unidos do final do século XIX até o final da Segunda Guerra Mundial: "Chandler estuda não só a história das empresas. Pesquisa o ambiente, as pessoas, as cartas, memorandos. Portanto faz um trabalho multinível. Mas ele  é um historiador, não ousa teorizar explicitamente. Sugere alguns conceitos e explica com fatos o que se propõe a responder", justifica.

Na obra The Visible Hand: The Managerial Revolution In American Business Chandler estudou as 200 maiores empresas dos Estados Unidos: "Mostra como saíram da condição de empresa tradicional para a moderna empresa de negócios. À frente dessas empresas estavam gestores profissionais no final do século XIX", conta Denise sublinhando que essas empresas criaram condições de se renovar: "Com profissionalismo preparavam as pessoas para as sucessões, criando o que Chandler conceituou como self-perpetuation. A propensão a se autoperpetuar, a ser longeva, com saúde", conta.

Como Chandler, Denise Fleck delineia o que vem abaixo da parte visível do iceberg das organizações. Tomando como base essas idéias iniciais de Chandler, Fleck desenvolveu mais detalhadamente a noção de autoperpetuação, e introduziu a noção de autodestruição. Ela destaca a propensão para a autodestruição nas empresas fragmentadas, sem compromisso com a unidade e a centralização das funções.

"A forma como a organização se organiza ao crescer é determinante para o que consegue fazer. Ao crescer, a empresa aumenta a sua diversidade interna. Portanto aumenta o recrutamento porque cria áreas diferentes; com regulações diferentes e tecnologias diferentes. Procuramos inferir como a empresa responde a isso", explica a professora da Coppead.

Além do doutorado em Management, defendido em 2001 no Canadá, com a tese The Dynamics of Corporate Growth, essa linha de pesquisa já rende dissertações de mestrado orientadas por Denise na Coppead sobre as indústrias Odebrecht, Klabin, Ipiranga e Marco Pólo, em andamento. Os trabalhos concluídos, acessíveis para consulta abordam questões de gerenciamento de empresas como Casas Sendas; Sadia; Perdigão; Weg Motoes; Alpargatas; Brasmotor; Embraco (Brastemp); Lojas Americanas e Mesbla (um estudo comparativo); Gerdau; e Souza Cruz.

"A Souza Cruz foi a número 1 no ranking das 500 maiores da Revista Exame do final dos anos 1970. Com o ambiente inóspito para as indústrias de cigarro, eles tentaram diversificar comprando por exemplo os supermercados Peg Pag e empresas de celulose. E não tiveram sucesso nessas expansões. Acabaram se desfazendo de praticamente todas. Bem administrada, tem margem de lucro boa, porque a companhia desistiu de realizar expansões para outras atividades pouco relacionadas com seu negócio que é o fumo. Temos aqui uma tese sobre as estratégias da Souza Cruz em 101 anos dos desafios para longevidade", informa a orientadora.

Todo crescimento implica em risco. O risco pode estar no ambiente piedoso, por exemplo. Contratos garantidos com o governo ou com uma grande empresa podem ser um bom exemplo: "Veja também o que aconteceu com a Mesbla e seus fornecedores. Quando a Mesbla faliu arrastou várias, muitas empresas. Eram fornecedores da Mesbla habituados à regularidade de grandes contratos e encomendas vultosas. Quando perdem a proteção do ambiente...quebram", alerta mostrando outro problema.

Em sua análise das capacitações corporativas ao longo do tempo para a autodestruição ou autoperpetuação e do papel do gestor nos diferentes ambientes de mercado, a pesquisadora identifica três tipos de ambiente: o piedoso; o desafiador/estimulante e o inóspito.

"Até a década de 1990 no Brasil tínhamos um ambiente de certa maneira piedoso. Um ambiente no qual as falhas da empresa não são punidas. Produzia-se mal, mas fazia-se dinheiro com bom resultado no financeiro. Com encomendas do governo ou especulação financeira. Na década de 1990 muda a economia, e muda perfil para um ambiente desafiador. As empresas que não estavam preparadas na década de 1990 começam a sofrer - caso da Sadia e da Perdigão, por exemplo, que não estavam equipadas para enfrentar os desafios", explica a pesquisadora.

Para comparar ela cita um caso de criação, crescimento e desenvolvimento em ambiente inóspito. Conta como a Weg Motores, produtora de motores elétricos em Jaraguá do Sul, em Santa Catarina, iniciou nos anos 1960, em ambiente inóspito, sem infra-estrutura, sem estradas, sem comunicação. Hoje essa empresa ambiciona ser a maior do mundo em certa classe de motores. O caminho foi buscar o ambiente desafiador:

"Foram à Alemanha, trouxeram tecnologia e planta, modelos, fizeram motores, aperfeiçoaram e se lançaram no mercado internacional. Hoje os motores da Weg (weg em alemão significa caminho) atuam em situações climáticas que impressionam os próprios alemães. A Weg não dá tratamento especial aos parentes de funcionáriosos e acionistas. Os que entram precisam provar competência, portanto não é cabide de emprego de família", conta.

A pesquisadora explica como passaram pela chamada década perdida de 1980: "Pensavam  da seguinte forma: ‘nosso maior ativo são as pessoas'. Se não temos encomenda é porque somos uma indústria cíclica, mas não podemos demitir’. Portanto, eles diminuíram a carga horária, e proporcionalmente os salários, para manter os funcionários. Mantiveram todo mundo estudando, se atualizando", conta apontando esse insight para os recursos humanos como base do crescimento de uma empresa saudável", ensina.

A formação de hierarquia organizacional está entre os desafios identificados para a longevidade saudável. Com o crescimento da empresa, aumenta a demanda por talentos gerenciais. Assim, as contratações são um aspecto chave. Ela vê a contratação just in time, conseqüência da falta de planejamento de formação de quadros, com busca imediata no mercado, como efetiva para posições de pouca responsabilidade:

"Isso acontece quando a empresa tem que crescer e trazer novos talentos do mercado, como foi o caso, por exemplo, da Telemar ao recrutar centenas de executivos provenientes de diferentes empresas. Os novos vão trazendo seus assistentes e auxiliares de confiança. Isso acaba criando feudos ou tribos. Se estudarmos este fenômeno com uma perspectiva antropológica encontraremos verdadeiras tribos. Como fazer esse contingente de talentos trabalhar para integrar e não dividir sem reforçar a fragmentação da empresa?", questiona.

Denise destaca o empreendedorismo como outra condição para a autoperpetuação: "É importante renovar via crescimento. Para a empresa crescer, precisa também de serviços, de empreendedores, de gente com ambição. O empreendedor interno é um perfil que requer do funcionário versatilidade para enxergar as oportunidades lucrativas à volta da empresa", diz lembrando que esses empreendedores podem estar no chão da fábrica ou em posições discretas nos departamentos mais variados das firmas.

O crescimento ou a longevidade saudável passa pelo que a pesquisadora identifica como slack, ou seja, a folga: "Esse conceito ou palavra é quase proibido no vocabulário corporativo, pois nenhum empresário quer admitir que trabalha com folga. Mas a folga é condição necessária ao crescimento", adverte explicando que a organização de trabalho sempre pode ser melhor, de forma mais otimizada.

A empresa sempre tem uma folga para fazer mais, e de forma diferente. Todo funcionário pode trabalhar com novas habilidades, criar projetos e oportunidades, além de custos que podem ser diminuídos. Mas há um alerta para a política de corta-custos, implantada hoje de forma indiscriminada por empresas brasileiras, com a intenção de melhorar o desempenho de curto prazo:

"O corte de custos é bom quando está cortando desperdício. Há diferença entre folga e desperdício. No momento em que se começa a cortar as folgas que poderiam ser produtivas fica-se sem margem de manobra para a folga que propicia o crescimento. A gestão da folga é tudo. Mas com cuidados. Dar trabalho medíocre ao funcionário e subutilizar suas capacidades é má gestão do recurso", exemplifica.